LINEE GUIDA PER L’APPLICAZIONE DELLA NORMA UNI EN ISO 9001:2000 VISION
IN ORGANIZZAZIONI CHE EROGANO SERVIZI E OPERANO PER PROGETTI,
PRATICHE O COMMESSE
febbraio 2008
SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE
Scopo delle presenti Linea Guida è quello di fornire una interpretazione dei requisiti delle norme ISO
9001:2000 e ISO 9004:2000 ad uso delle organizzazioni che erogano servizi e operano per progetti, pratiche
o commesse o che una parte della loro organizzazione opera per progetti, pratiche o commesse.
Identificando tale tipo di organizzazioni con le società, gli studi professionali, le imprese, gli enti, che sono
dotati di una specifica struttura organizzativa per operare per progetti, pratiche o commesse.
Queste Linee Guida sviluppano la consapevolezza che quando si opera per progetti o commesse, nella loro
accezione più piena ed estesa, si parte dalla identificazione delle esigenze che debbono essere soddisfatte
(dal problema) e non da caratteristiche predeterminate e consolidate del servizio da erogare, poiché tali
caratteristiche sono anzi il primo dei risultati conseguiti dalla singola Organizzazione mediante il processo di
progettazione del servizio.
Per una più efficace lettura del presente documento, è necessario considerare che ciascuno dei servizi
erogato dall’Organizzazione costituisce un processo completo, al quale vanno applicati tutti i requisiti della
norma ISO 9001:2000.
LE NORME VISION 2000
Le norme Vision 2000, cioè l’edizione 2000 della famiglia di norme ISO 9000, consistono in quattro norme di
base, delle quali due (la ISO 9001:2000 - Requisiti e la ISO 9004:2000 - Linee guida per il miglioramento
delle prestazioni) sono da considerare la parte fondamentale del quadro normativo, mentre le rimanenti due
(ISO 9000:2000 – Fondamenti e terminologia e ISO 19011 – Verifiche ispettive) possono essere considerate
norme di supporto alle precedenti.
Le due norme principali, la ISO 9001:2000 e la ISO 9004:2000, sono state concepite e realizzate come una
coppia coerente, facilmente correlabile nonostante la diversa finalità di ciascuna norma. Esse trattano infatti
dei Sistemi di gestione per la Qualità sotto ottiche diverse, ma complementari:
- la ISO 9001:2000 – Sistemi di gestione per la qualità: requisiti, è focalizzata sulla dimostrazione
dell’efficacia del sistema nei confronti dei terzi, e pertanto costituisce il riferimento per i rapporti contrattuali e
la certificazione del sistema qualità; questa norma rappresenta in definitiva i contenuti del modello che
l’organizzazione volontariamente decide di considerare cogenti nei suoi comportamenti in relazione ai terzi.
- la ISO 9004:2000 – Sistemi di gestione per la qualità: linee guida per il miglioramento delle prestazioni è
focalizzata sul raggiungimento dell’efficienza ed efficacia del sistema a beneficio della stessa
organizzazione; la possibilità di dare dimostrazione dell’efficacia del sistema nei confronti dei terzi
rappresenta solo uno (e non necessariamente il più importante) dei benefici perseguibili dall’organizzazione
stessa.
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Le due norme sono, anche editorialmente, più che coerenti quasi sovrapponibili.
Le norme affermano che il Sistema di gestione per la qualità è uno strumento organizzativo finalizzato a
migliorare in modo continuativo efficienza ed efficacia dell’organizzazione, qualsiasi sia il settore di attività
dell’organizzazione stessa.
La vera norma è la ISO 9004:2000, mentre la ISO 9001:2000 si concentra prevalentemente, e
riduttivamente, sui soli aspetti che i terzi hanno il diritto di controllare per acquisire una ragionevole
confidenza nel livello organizzativo e prestazionale della nostra organizzazione.
È importante che ciascuna organizzazione si convinca di voler realizzare un Sistema di gestione per la
Qualità conforme ai principi della ISO 9004:2000, sapendo che tale sistema è anche certificabile con
riferimento alla norma ISO 9001:2000.
In questa ottica deve essere sempre più chiaro che la certificazione del Sistema di gestione per la Qualità è
un importante indicatore di conformità, ma non necessariamente un valore in sé.
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GLI OTTO PRINCIPI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ
Di particolare interesse sono gli otto principi di gestione per la qualità posti alla base dei contenuti delle
norme 2000.
Nell’esaminare tali principi, bisogna sottolineare la loro specifica rilevanza all’interno delle organizzazioni che
erogano servizi e operano per progetti o commesse.
1 - Organizzazione orientata al cliente
Le organizzazioni dipendono dai Clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future,
rispettare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative. Infatti il cliente, sia pubblico che
privato, è quello che commissiona la progettazione o lo specifico servizio tecnico-economico. La fiducia del
Cliente è requisito essenziale per che l’Organizzazione, qualsiasi organizzazione, possa operare stabilmente
e con successo sul mercato. Ne consegue, con specifico riferimento alle Organizzazioni che erogano servizi
di ingegneria, che attenzione particolare deve essere posta a :
• Comprendere le esigenze e le aspettative del cliente, anche quando le stesse non sono completamente
formalizzate sotto forma di dati di ingresso
• Comprendere e portare a sintesi la esigenze ed aspettative del cliente e di tutte le altre parti interessate
• Comunicare tali esigenze ed aspettative a tutta l’organizzazione, che deve preoccuparsi di soddisfarle con
l’attività quotidiana.
• Misurare la soddisfazione del cliente ed agire sui risultati onde fidelizzare il cliente medesimo con azioni di
miglioramento finalizzato.
• Gestire i rapporti con i clienti (attività quest’ultima importantissima per un’organizzazione che deve
confrontarsi con un mercato variabile).
2 - Leadership
Il gruppo dirigente determina unità di intenti, indirizzi e l’ambiente interno dell’Organizzazione.
Esso crea l’ambiente adatto al pieno coinvolgimento del personale nel perseguimento degli obiettivi della
Organizzazione. La problematica dello stile di direzione assume una rilevanza particolare in strutture di
piccola dimensione, come sono normalmente le Organizzazioni che erogano servizi di ingegneria; è pertanto
importante che il gruppo dirigente, identificabile di volta in volta nel Presidente, nel Direttore, nel titolare dello
studio, nel socio carismatico di uno studio professionale associato, sia capace di:
• Elaborare una visione chiara del futuro dell’organizzazione
• Abituare il personale alla delega, cioè dotarlo delle risorse e della libertà necessarie ad agire con
responsabilità ed autorità
• Promuovere una comunicazione aperta e leale
• Garantire l’addestramento e la formazione di tutti i collaboratori
• Fissare mete ed obiettivi condivisi e stimolanti
• Attuare una strategia adatta al raggiungimento di tali mete ed obiettivi
3 - Coinvolgimento del personale
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Le persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza della Organizzazione e il loro pieno coinvolgimento
permette di mettere le loro capacità al servizio dell’Organizzazione. Il principio del pieno coinvolgimento del
personale assume una evidente valenza particolare nel caso delle Organizzazioni che, come quelle
considerate in questa Linea Guida, hanno dimensioni ridotte ed erogano esclusivamente prestazioni di
natura professionale. Gli strumenti più efficaci per il coinvolgimento del personale sono:
• La condivisione degli obiettivi dell’organizzazione
• La consapevolezza del contributo che ciascuno porta al risultato complessivo
• Il riconoscimento del merito
• La correttezza dei comportamenti (l’esempio) del gruppo dirigente
4 - Approccio basato sui processi
Un risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le relative attività e risorse sono gestite
come un processo.
La gestione per processi appare particolarmente idonea alle Organizzazioni che erogano servizi e operano
per progetti, patiche o commesse, perché fra le specifiche competenze professionali richieste è certamente
la capacità di misurarsi con problematiche complesse e non ripetitive, da affrontare con un approccio
globale.
5 - Approccio sistemico alla gestione:
Identificare, comprendere e gestire un sistema di processi fra loro interconnessi per perseguire determinati
obiettivi contribuisce all’efficacia ed efficienza dell’organizzazione.
La norma sottolinea che la gestione di una organizzazione è un problema sistemico, nel quale ogni processo
interagisce con gli altri e condiziona l’efficacia e l’efficienza dei risultati complessivi dell’Organizzazione.
6 - Miglioramento continuativo:
Il miglioramento continuativo è un obiettivo permanente dell’Organizzazione.
Il livello prestazionale richiesto per mantenere, da parte di una organizzazione, la presenza sul mercato di
riferimento cresce nel tempo. Ciò che oggi appare adeguato, domani non consentirà di conseguire gli stessi
risultati in termini di portafoglio incarichi e di remuneratività degli stessi. Ne consegue che solo un
miglioramento continuativo (in termini di livello prestazionale, efficienza ed efficacia) può garantire la
sopravvivenza di una organizzazione nel mediolungo periodo. Il miglioramento continuativo non è quindi un
lodevole obiettivo etico, ma un concreto e sanamente egoistico obiettivo permanente, funzionale alla
capacità di sopravvivenza e affermazione dell’Organizzazione.
7 - Decisioni basate su dati di fatto:
Le decisioni efficaci si basano sull’analisi, logica ed intuitiva, di dati ed informazioni reali.
Apparentemente scontato, questo principio è probabilmente uno dei più disattesi nella pratica quotidiana di
qualsiasi organizzazione e molte decisioni importanti sono prese più sulla base dell’esperienza e
dell’intuizione che facendo riferimento a risultati di analisi specifiche basate su dati e informazioni reali.
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Le organizzazioni che erogano servizi possiedono certamente tutte le competenze tecniche necessarie per
fare proprio in modo sistematico il principio suggerito dalla norma e trarne il massimo beneficio.
8 - Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori:
Un rapporto di reciproco beneficio fra l’organizzazione ed i propri fornitori migliora le capacità di entrambi a
creare valore.
Nelle Organizzazioni che erogano servizi è frequente l’acquisizione di servizi professionali da collaboratori
esterni, da singoli specialisti o da altre organizzazioni, magari di minori dimensioni. In questa area specifica,
il principio espresso dalla norma con valenza generale, ha elevatissime potenzialità di generare valore, a
beneficio di entrambi.
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IL MODELLO DI GESTIONE PER LA QUALITÀ BASATO SUI PROCESSI
L’approccio per processi posto alla base della famiglia di norme ISO 9000:2000 è sinteticamente
schematizzato nella seguente figura tratta dalla norma ISO 9000:2000.
Le linee continue rappresentano attività con valore aggiunto, quelle tratteggiate un flusso di informazioni.
La norma ISO 9001:2000 richiede di identificare tutti i processi principali, cioè tutti i processi necessari a
realizzare i prodotti/servizi tipici della singola Organizzazione; analogamente è richiesto di identificare i
processi di supporto ad essi associati, cioè quelli che, pur non coinvolgendo direttamente il Cliente, hanno
comunque rilevanza ai fini della qualità del prodotto/servizio erogato.
La identificazione dei processi principali e di quelli di supporto rappresenta, come è evidente, la prima e
fondamentale analisi delle interazioni fra i processi; particolare attenzione dovrà essere messa nella
comprensione e regolamentazione delle interfacce fra i singoli processi interagenti (i dati di uscita di un
processo costituiscono di norma dati di ingresso per il successivo).
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IMPOSTAZIONE DI UN SISTEMA QUALITÀ
Sistema di gestione per la qualità
L’istituzione in ambito aziendale di un Sistema di gestione per la Qualità implica l’attuazione di due distinte
attività:
• la formalizzazione delle modalità operative
• la verifica se le modalità operative rispondono ai requisiti di tutti i punti della norma di riferimento,
provvedendo ad introdurre e formalizzare modifiche dove necessario per conseguire la rispondenza.
Questo esercizio porta di fatto alla definizione e documentazione di come si è organizzati e di come si
lavora, il che equivale ad un consolidamento del know-how aziendale.
La documentazione di Sistema, secondo la norma ISO 9001:2000, deve prevedere:
a) una dichiarazione documentata della politica per la qualità e degli obiettivi per la qualità,
b) un manuale della qualità,
c) le procedure documentate richieste dalla norma,
d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare, in modo efficace, la pianificazione, la operatività
ed il controllo dei suoi processi,
e) le registrazioni per la qualità richieste dalla norma .
Manuale della Qualità
Il Manuale della Qualità è il documento di sintesi in base al quale si è in grado di comprendere come è
organizzata e secondo quali regole opera una Organizzazione.
La normativa ISO 9000:2000 1 non impone un modello vincolante per la redazione del Manuale della
Qualità. L’unico vero vincolo è che nel Manuale della Qualità si deve trovare una descrizione (o il riferimento
a dove tale descrizione è reperibile) di come l’organizzazione si è organizzata per realizzare e gestire, per
ciascun prodotto o servizio, un Sistema Qualità conforme alla normativa di riferimento (che rispetti, nel
nostro caso, le prescrizioni dei punti della norma ISO 9001:2000).
Dal punto di vista più direttamente operativo, nella redazione del manuale si possono seguire due criteri
alternativi:
• organizzazione in sezioni ordinate nella sequenza dei capitoli della norma
• organizzazione in sezioni ordinate in funzione dell’organizzazione e del ciclo produttivo.
Entrambe le soluzioni sono valide e debbono essere accettate dagli enti di certificazione.
In ogni caso, soprattutto nel caso in cui sia stato adottato il secondo criterio, il Manuale dovrebbe sempre
includere una tabella di correlazione tra paragrafo/sezione e corrispondente punto della norma.
Procedure del Sistema Qualità
Per perseguire l’obiettivo della completa formalizzazione del sistema, le norme ISO 9001:2000 e ISO
9004:2000 richiedono che il manuale venga supportato da documenti integrativi quali procedure
documentate, documenti necessari all’organizzazione per controllare e monitorare i propri processi,
registrazioni per la qualità richieste dalla norma stessa.
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Le procedure documentate (procedure da mettere in atto e tenere aggiornate) esplicitamente richieste dalla
norma sono solo le seguenti:
- Tenuta sotto controllo dei documenti (punto 4.2.3)
- Tenuta sotto controllo delle registrazione della qualità (punto 4.2.4)
- Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi (punto 8.3)
- Verifiche ispettive interne (punto 8.2.2)
- Azioni correttive (punto 8.5.2)
- Azioni preventive (punto 8.5.3).
La norma prevede poi, come già detto, che ciascuna organizzazione predisponga tutti gli ulteriori documenti
che sono necessari per assicurare l’efficace pianificazione e controllo dei processi.
Con il termine documento (informazioni con il loro mezzo di supporto) la norma intende, oltre al Manuale,
quelle che sono comunemente definite procedure o istruzioni.
Può essere utile perseguire una uniformità di comportamento nella distribuzione delle informazioni fra i
diversi documenti di sistema (Manuale, procedure e istruzioni); rifacendosi alla banalizzazione che traduce
un sistema qualità in :
CHI FA COSA – COME – QUANDO – DOVE
La documentazione di sistema può essere inquadrata con la seguente logica:
• Manuale della qualità: documento che formalizza CHI FA COSA
• Procedura: documento che dettaglia il COSA e formalizza COME, QUANDO e DOVE
• Istruzione: documento che formalizza COME nei casi in cui, per la complessità dell’attività, è preferibile
enucleare il COME dalla procedura.
Tale schema non deve comunque essere considerato come obbligatorio, ma deve adattarsi al livello di
complessità della singola Organizzazione e del suo processo produttivo.
In presenza di Organizzazioni di ridotte dimensioni e di semplici modalità operative, nulla vieta che ogni
esigenza operativa possa essere esaustivamente trattata a livello di Manuale della Qualità e che, pertanto,
non siano necessarie ulteriori procedure od istruzioni.
Nella pratica, per una corretta redazione delle procedure, delle istruzioni e dei documenti del Sistema
Qualità in genere, è opportuno fissare a monte una regola per la stesura delle stesse, al fine di assicurare
coerenza di contenuti ed uniformità espositiva ai diversi documenti del Sistema Qualità: la cosi’ detta
procedura delle procedure.
A titolo di suggerimento, una procedura tipo potrebbe essere redatta sotto forma di diagramma di flusso
oppure in forma descrittiva, con i seguenti contenuti abituali:
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− scopo
− campo di applicazione
− normativa e documentazione di riferimento
− documentazione correlata alla procedura in oggetto, se necessaria
− descrizione delle modalità di esecuzione della attività
− descrizione delle modalità di documentazione dei risultati della attività, con i riferimenti alla eventuale
modulistica da utilizzare
− riferimenti ai criteri ed alle modalità di archiviazione della documentazione prodotta
− matrice delle responsabilità per l’attuazione dei contenuti della procedura, in presenza di attività
multidisciplinari o nel caso che le responsabilità per l’attuazione non siano già state definite in modo
esauriente nel testo.
Dal punto di vista del grado di dettaglio della singola procedura, la ISO 9001:2000 esplicitamente correla tale
parametro alla complessità dell’attività ed alla esperienza del personale addetto, cioè a parametri, spesso
soggettivi, che debbono essere oggetto di specifica valutazione.
Una ulteriore, e frequentemente trascurata, valenza della documentazione di sistema è quella con
riferimento all'addestramento di nuovo personale: quanto più una procedura è esaustiva, tanto più il suo uso
è adeguato per l'inserimento e la formazione del nuovo personale.
REGISTRAZIONI DELLA QUALITÀ
Lo schema logico della normativa ISO 9000 può essere sintetizzato, per ciascun requisito, in quattro macro
fasi:
DÌ QUELLO CHE FAI E COME (il Manuale e le procedure)
FÀ QUELLO CHE HAI DETTO (addestramento e responsabilità della risorsa umana)
DOCUMENTA QUELLO CHE HAI FATTO (le registrazioni della qualità)
DIMOSTRALO (le verifiche del Committente, la certificazione)
Le registrazioni della qualità, l’ulteriore componente del Sistema Documentale della Qualità sono quindi la
documentazione tangibile:
• che il Sistema di gestione per la Qualità è stato gestito nel rispetto della norma e delle procedure interne
(Verbali di riesame del Sistema di gestione per la Qualità da parte della Direzione, Verbali delle Verifiche
Ispettive interne, Moduli di Non Conformità e di Azioni Correttive o Preventive sul sistema, evidenza di
formazione del personale, evidenza di applicazione delle tecniche statistiche, ...)
• che gli impegni assunti contrattualmente sono stati gestiti nel rispetto della norma, del contratto e delle
procedure interne (verbali di riesame dell’offerta e del contratto, verifiche, riesami e validazione della
progettazione, certificati di conformità del prodotto o servizio fornito, Moduli di Non Conformità sul prodotto o
servizio e di Azioni Correttive o Preventive sulle attività di commessa, documentazione di valutazione dei
fornitori utilizzati per l’esecuzione del contratto, verbali di verifiche ispettive su tali fornitori, ...).
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A causa della rilevanza di tali registrazioni della qualità, la norma chiede, come già visto, di determinare
attraverso la predisposizione di una specifica procedura documentata:
• quali documentazioni (oltre a quelle già identificate dalla norma) costituiscono effettiva registrazione della
qualità
• quali sono le modalità di approvazione, riesame ed aggiornamento, identificazione, rintracciabilità,
revisione conservazione e protezione (localizzazione, modalità e tempi minimi di conservazione)
• chi è responsabile per la loro produzione e per la successiva conservazione.
Se si perde di vista quali sono le effettive finalità e valenze dei documenti di registrazione della qualità, si
corre il rischio di identificare tale documentazione come un surplus burocratico, sottoprodotto non gradito del
Sistema di gestione per la Qualità realizzato.
Deve essere invece considerato che attraverso tale documentazione è possibile:
• acquisire gli elementi conoscitivi necessari al miglioramento del Sistema di gestione per la Qualità
dell’Organizzazione
• dare evidenza ai terzi (Committente ed Ente di certificazione) dell’efficace funzionamento di un Sistema di
gestione per la Qualità correttamente impostato
• consolidare e patrimonializzare le esperienze e il know-how
ACTAGEST E LA QUALITÀ
ACTAGEST è un sistema di gestione completo per organizzazioni che operano per progetti, pratiche e
commesse.
ACTAGEST è stato sviluppato nel pieno rispetto delle norme UNI EN ISO 9001:2000 Vision e risponde ai
requisiti minimi previsti della normativa sulla privacy (D.L. 196 del 30.6.2003).
L’utilizzo di ACTAGEST come proprio sistema di gestione consente di operare immediatamente nella logica
della qualità, proprio perchè è stato strutturato per gestire e controllare i processi di erogazione di servizi.
Ogni operatore del sistema, utilizzando ACTAGEST, incrementa i dati del sistema stesso arricchendo così il
know-how della propria organizzazione che viene reso disponibile a tutti gli altri operatori in modo
estremamente semplice e trasparente.
Tutte le procedure di ACTAGEST sono rivolte al miglioramento continuo ed al controllo totale della propria
organizzazione, nella piena trasparenza e rintracciabilità di ogni elemento, consentendo di lavorare in modo
semplice e veloce per ottenere la massima produttività nella piena QUALITÀ.
Qualsiasi organizzazione, semplicemente utilizzando ACTAGEST, si ritroverà strutturata per poter richiedere
la certificazione ISO 9000 e pronta per operare in QUALITÀ.
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